از آشفتگی فردمحور تا مسئولیت‌پذیری سیستمی؛ وقتی حرف زدن کافی نیست
بازدید از مجموعه را با جلسه‌ای درباره اطلاع‌رسانی محصولات جدیدی شروع کردیم که قرار است وارد خط تولید شوند. قرار شد انباردار، حسابداری، فروش و خط تولید همگی در جریان این تغییرات باشند. چون بدون هماهنگی میان این بخش‌ها، هر واحد مسیر خودش را می‌رود؛ اطلاعات دیر می‌رسد، تصمیم‌ها ناقص گرفته می‌شوند و سیستم به‌جای اینکه کارها را جلو ببرد، فقط به ثبت‌کننده آشفتگی تبدیل می‌شود.
بعد از آن، جلسه‌ای با حسابداری داشتیم تا درباره افزایش سرعت عمل و بهبود روند کار صحبت کنیم. اما پس از جلسه، وقتی با بچه‌های حسابداری جداگانه نشستم، متوجه شدم هنوز کارها آن‌طور که باید پیش نرفته‌اند. بابت به‌روزرسانی حسابداری و جمع‌وجور کردن کارها، جدی با آن‌ها صحبت کردم. چون گاهی توضیح دادن و تذکر دادن کافی نیست و لازم است مسئولیت‌ها با صراحت بیشتری یادآوری شوند.
با این حال، مسئله اصلی همچنان پابرجا بود. هنوز نمی‌دانستیم چند دستگاه در خط تولید قرار دارد و چه تعداد دستگاه قرار است بعد از آن وارد خط تولید شود. درحالی‌که ده روز قبل، انجام این کار به یکی از مسئولان سپرده شده بود.
این تأخیر واقعاً ناراحت‌کننده بود؛ نه صرفاً به‌خاطر اینکه یک گزارش آماده نشده بود، بلکه به این دلیل که مسئولیتی مشخص شده بود، اما نتیجه‌ای حاصل نشده بود. وقتی کاری به فردی واگذار می‌شود، انتظار می‌رود در زمان تعیین‌شده انجام شود یا دست‌کم اگر مانعی وجود دارد، موضوع به‌موقع اطلاع داده شود.
تفاوت فردمحوری و سیستم‌محوری
دقیقاً همین‌جاست که تفاوت فردمحوری و سیستم‌محوری خودش را نشان می‌دهد. در فردمحوری، کارها به حافظه افراد، پیگیری‌های مکرر و تذکرهای مدیر وابسته‌اند؛ اما در سیستم‌محوری، هر وظیفه مسئول مشخص، زمان‌بندی روشن و امکان پیگیری دارد. در چنین سیستمی، هیچ کاری نباید صرفاً به این امید رها شود که کسی بالاخره آن را به خاطر می‌آورد.
در ادامه بازدید، متوجه شدم وضعیت چک‌های در جریان وصول و چک‌های موجود در سیستم نیز درست نیست. بابت این موضوع به حسابداری تذکر جدی دادم و تأکید کردم که اطلاعات باید تا فردا اصلاح شوند.
در بخش هماهنگی میان فروش و تولید هم نواقص زیادی وجود داشت. این مسئله را هم به‌صورت جدی مطرح کردم و خواستم که وضعیت موجود اصلاح شود؛ چون وقتی اطلاعات فروش به‌موقع و دقیق به تولید منتقل نشود، برنامه‌ریزی تولید هم با مشکل مواجه می‌شود و هر بخش بر اساس اطلاعات ناقص خودش تصمیم می‌گیرد.
پس از بررسی مجدد کار حسابداری، مشخص شد که هنوز اقدامات مورد انتظار به‌درستی انجام نشده‌اند. به مهندس پیشنهاد دادم جلسه‌ای با حضور بچه‌های حسابداری و خط تولید برگزار کنیم. پیشنهاد پذیرفته شد و با حضور مدیریت، همراه با همکاران حسابداری به خط تولید رفتیم.
عبور از تذکرهای تکراری
این بار موضوع را صریح‌تر مطرح کردم. درباره مسئولیت‌پذیری، انجام به‌موقع وظایف و ضرورت هماهنگی میان واحدها صحبت کردیم؛ به‌ویژه درباره ارتباط بین فروش، بازاریابی و تولید. تأکید کردم که این وضعیت باید تغییر کند و نمی‌توان برای هر کار چندین بار تذکر داد و همچنان منتظر نتیجه ماند.
این جلسه برای من فقط یک جلسه کاری دیگر نبود. مسئله این بود که مجموعه باید از مرحله تذکرهای تکراری عبور کند و به نقطه‌ای برسد که کارها بر اساس مسئولیت‌های مشخص و فرآیندهای تعریف‌شده پیش بروند.
اینجا دیگر صرفاً با یک مشکل نرم‌افزاری یا یک نقص در ثبت اطلاعات روبه‌رو نیستیم؛ مسئله، نحوه انجام کار و میزان پایبندی افراد به مسئولیت‌هایشان است.
نقش CRM و BPM در مسئولیت‌پذیری سازمانی
نرم‌افزار CRM و BPM می‌توانند اطلاعات را یکپارچه کنند، وظایف را مشخص کنند، گردش کار را به جریان بیندازند و امکان پیگیری را فراهم کنند. اما هیچ نرم‌افزاری به‌تنهایی نمی‌تواند جای مسئولیت‌پذیری را بگیرد. اگر وظیفه‌ای در سیستم ثبت شود اما کسی آن را انجام ندهد، اگر اطلاعاتی درخواست شود اما به‌روز نشود و اگر واحدها همچنان جدا از یکدیگر کار کنند، ابزار به‌تنهایی نمی‌تواند مشکل را حل کند.
سیستم‌محوری یعنی کارها از حافظه افراد خارج شوند و در قالب فرآیندهای روشن قرار بگیرند؛ اما این تغییر زمانی نتیجه می‌دهد که افراد هم به مسئولیت‌های خود پایبند باشند.
در نهایت، هدف از استقرار CRM و BPM صرفاً ثبت اطلاعات یا خرید نرم‌افزار نیست. هدف این است که مجموعه بتواند بدون تذکرهای مداوم، بدون وابستگی به پیگیری شخصی مدیر و بدون آشفتگی میان واحدها، کارها را به‌درستی پیش ببرد.
سیستم می‌تواند مسیر را مشخص کند، اما حرکت در این مسیر به مسئولیت‌پذیری آدم‌ها بستگی دارد.
